Fallskizze 1:

Wie löst man Konflikte im Projektteam, ohne dass der Projektleiter sein "Gesicht und Ansehen" verliert?

Fallskizze 2:

Wie verwandle ich ein blockiertes Projektteam in eine schlagkräftige Mannschaft?

Fallskizze 3:

Wie sorge ich dafür, dass jeder im Team seine Rolle ausfüllt und lebt?

Fallskizze 4:

Wie richte ich mein Projektteam, das etwa 80 Projekte und 1.000 Mitarbeiter verantwortet, kraftvoll auf unser Ziel aus?

Fallskizze 5:

Wie bringe ich mein erstarrtes Projektteam wieder in Gang?

Die Ausgangslage

Der Projektleiter stellte fest: „Die Zeit drängt, aber das Projekt steckt in einer Sackgasse.“ Die Parteien waren zerstritten. Jeder gab dem anderen die Schuld – auch wenn es keiner offen aussprach. Der Projektleiter kontrollierte deshalb täglich alles und jeden. Weil das Projekt sehr umfangreich war, konnte er aber nicht ausmachen, bei wem tatsächlich ein Versäumnis vorlag. Und so versuchte er, mal bei dem einen, mal bei dem anderen Teammitglied etwas zu bewegen. Doch alle blockierten seine Versuche und beteuerten ihre Unschuld. Es galt also, den Projektleiter dabei zu unterstützen, Führungsmethoden souverän anzuwenden.

Die Lösung

Zunächst analysierte ich gemeinsam mit dem Projektleiter die Situation und ließ ihn sein bisheriges Verhalten reflektieren. Danach erarbeiteten wir Lösungsstrategien, um die verschiedenen Konflikte im Team aufzulösen – und den Projektleiter dabei ins rechte Licht zu rücken.

Die Intervention:

die Projekt-Voodoo® Methode

Der Impuls zur Verhaltensänderung im Team kam durch mich als unparteiische Person: In der nächsten Projektbesprechung skizzierte ich eine große Voodoo-Puppe auf einer Metaplanwand. Anschließend waren die Teammitglieder an der Reihe – auch die Projektmitglieder aus Fremdfirmen: Alle Kritikpunkte sowie die zu kritisierenden Personen und Fremdfirmen wurden auf Karten geschrieben und auf die Puppe geheftet. Schwerwiegende Probleme wurden an das Herz gepinnt, weniger wichtige an das Knie oder den dicken Zeh. Dass der Projektleiter als Teammitglied auch Kritik üben durfte, war für diesen Prozess sehr wichtig.

Die Ausgangslage

Die Mitglieder des Projektteams stammten aus verschiedenen Konzerneinheiten mit sehr unterschiedlichen Unternehmenskulturen. Ihre Weltbilder schienen unvereinbar. Diese Unterschiedlichkeit hätte bereits im Kick-off thematisiert werden sollen, was allerdings versäumt worden war. Deshalb waren die einzelnen Parteien nun nicht mehr zu gemeinsamem Arbeiten zu bewegen. Sie sprachen nicht einmal mehr miteinander und blockierten sich gegenseitig. Eine handfeste Krise.

Die Lösung

Bevor klassische Projektmanagement-Maßnahmen wieder greifen konnten, galt es, die akute Konfliktsituation zu entschärfen. Radikale Veränderungen benötigen manchmal ebenso radikale Lösungen.

Die Intervention:

Essen in kompletter Dunkelheit

Ich führte das Projektteam ohne Vorankündigung zu einem Essen in kompletter Dunkelheit. Keine Handys, keine Uhren, keine Orientierung. Der Raum sowie der Weg zu den Tischen waren unbekannt, die Kellner ebenfalls „blind“. Wer wen als Tischpartner bekam, wurde dem Zufall überlassen. Allen erging es gleich.

Die Ausgangslage

Die Projektrollen waren bisher nicht im gesamten Konzernbereich einheitlich definiert worden. In der Konsequenz hatte jedes Teammitglied ein ganz eigenes Verständnis von Rechten, Verantwortungen und Pflichten der Beteiligten. Kurzum: Jeder lebte seine Rolle so aus, wie er es für richtig hielt. Daraus entstanden oft Konflikte, wenn Aufträge zwischen den einzelnen Projektteams erteilt wurden.

Die Lösung

Fest etablierte Denk- und Verhaltensmuster mussten neu ausgerichtet und die Projektrollen standardisiert werden. Dafür analysierte ich mit einem Drei-Mann-Team die beteiligten Persönlichkeiten und erarbeitete ein einheitliches Rollenmodell. Anschließend stellte der Projektleiter die veränderte Projekt- und Rollenstruktur in einer Bereichsversammlung vor. Zusammen mit einer Multiplikatorin hielt ich mehrere Workshops und Projektmanagement-Trainings ab – auch mit angrenzenden Bereichen –, um das neue Wissen in einzelne Projekte zu integrieren.

Die Intervention:

die Projekthüte-Methode

Die Beteiligten sollten ihre Rollen nicht nur mit dem Verstand begreifen, sondern auch gefühlsmäßig erfassen. Deshalb stellte ich mithilfe von Projekthüten dar, wie die Projektleiter ihre jeweilige Rolle bisher verstanden und wie sie sich verhalten hatten: Der Piraten-Hut zeigte den Projektleiter auf seinem Beutezug um das Projektbudget, der Cowboy-Hut den nach eigenen Gesetzen arbeitenden Projektleiter, der gerne mal aus der Hüfte schießt, der Entdecker-Hut den hoch motivierten Projektleiter, der vorsorglich auf eigene Faust handelt, noch bevor es losgeht.

Die Ausgangslage

Das Projektteam war voller Elan. Die Teammitglieder unterstützten sich gegenseitig, hielten sich dabei aber nicht an vordefinierte Prozesse. „Prozesse blockieren nur“, war die einhellige Meinung. Immer wieder wurden untereinander neue Spezialabsprachen getroffen, ohne sie an das gesamte Team zu kommunizieren. Die Konsequenz: Kostbare Zeit und Energie verpufften und mussten durch Mehrarbeit kompensiert werden. Deshalb forderten die Teammitglieder mehr Ressourcen. Die eigene Verantwortung für die vorliegende Misere war ihnen nicht bewusst.

Die Lösung

Es galt, die Teampower nicht zu bremsen, sondern kraftvoll auf das Projektziel auszurichten. Zunächst wurden Stärken und Schwächen des Teams analysiert und ein erster Vorschlag formuliert, um die Stärken besser zu nutzen. Dazu zählten vor allem die hohe kommunikative Kompetenz der Teammitglieder, ihre Serviceorientierung nach außen, die Schnelligkeit und Flexibilität, mit der sie Dinge umsetzten, sowie ihr Stehvermögen. Die große Schwäche bestand darin, dass sich jeder Einzelne im Kundenkontakt wichtiger nahm als das Team und sich über Absprachen hinwegsetzte. Um das zu ändern und die vorhandenen Prozesse gleichzeitig zu optimieren, erarbeitete das Team geeignete Maßnahmen, zum Beispiel einen detaillierten Kommunikationsplan, schriftliche und für alle jederzeit zugängliche Gesprächsprotokolle sowie morgendliche Kurzmeetings an turbulenten Projekttagen. Zudem wurde die Zusammenarbeit in einem zweitägigen Teambildungsevent gefestigt: Dabei definierten die Teilnehmer, wie sie als Team wahrgenommen werden wollen und was jeder Einzelne dazu beitragen muss. Anschließend entwickelten sie ihre Teamvision und hielten diese bildhaft fest: Die Teammitglieder malten, welche Ziele sie sich gemeinsam innerhalb eines Jahres gesteckt hatten, und hängten die fertigen Werke in ihren Räumen auf. Damit schufen sie einen Anker, der später jeden Einzelnen immer wieder an das gemeinsame Ziel erinnern sollte.

Die Intervention:

die Popeye-Methode

Der Prozessworkshop wurde entlang einer Metapher gestaltet, in der die Comicfigur „Popeye“ als Sympathieträger diente. Popeyes kraftspendenden Spinat setzte ich als Bild für die Stärken im Team ein: Das Team war bereits stark, konnte sich aber noch steigern, wenn es seinen „Spinat“ aß. Es musste sich seine Stärken also bewusst machen und sie konsequent nutzen. Für die Schwächen des Teams zog ich die Metapher der „tickenden Zeitbombe“ hinzu.

Anschließend skizzierten wir die gesamte Prozesslandschaft auf mehreren Postern. Die Teammitglieder bekamen nun die Aufgabe, anonym überall dort „Spinataufkleber“ zu platzieren, wo sie Stärken sahen, und „tickende Zeitbomben“ an jene Prozessabschnitte zu kleben, an denen es immer Reibereien gab und Ressourcen verschwendet wurden. Die Metapher erleichterte es den Teammitgliedern, die Probleme beim Namen zu nennen. Auf dieser Basis konnten sie den Prozess so vereinheitlichen und vereinfachen, dass ihn schließlich alle akzeptierten. Damit war auch die Forderung der Teammitglieder nach mehr Ressourcen obsolet geworden, denn mit den neuen Abläufen arbeitete das Team wesentlich effizienter.

Die Ausgangslage

Der Projektlaunch stand kurz bevor: Das gesamte Team war vor lauter Ehrfurcht in eine Art Starre gefallen. Alles wurde im Zeitlupentempo erledigt, musste x-fach überprüft und diskutiert werden.

Man dachte sogar daran, dem Vorstand zu empfehlen, den risikoreichen Launch zu verschieben; denn alle befürchteten, es könnte

doch noch etwas Unerwartetes geschehen und die Vorbereitungszeit nicht ausreichen.

Die Lösung

Die Situationsanalyse ergab: Es

handelte sich nicht um eine Verhinderungstaktik; vielmehr hatten die Teammitglieder einfach sehr großen Respekt vor der anstehenden

Aufgabe. Statt noch mehr

Druck auszuüben, wie es kurz vor Projektabschluss oft üblich ist, wurde deshalb der umgekehrte Weg eingeschlagen: Eine geeignete

Entspannungsmethode für das

gesamte Team sollte neue Kräfte freisetzen.

Die Intervention:

die Eisberg-Methode

Die Teammitglieder hatten ihre Befürchtung bildhaft beschrieben: Ein Eisberg würde auftauchen und den Launch gefährden. Diese Metapher

griff ich auf und erzählte eine

inspirierende Geschichte über

Eisberge und deren Nutzen. Dann schrieb jeder seine eigenen positiven Assoziationen auf eine Karte,

nahm sie an seinen  Arbeitsplatz mit und platzierte sie dort gut sichtbar. Sobald ein Teammitglied erneut Anzeichen von Starre zeigte, zückten die anderen seine Karte. Daraus entwickelte sich eine fast spielerische Dynamik.