Dafür gibt es eindeutige Signale. Sie müssen nur Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beobachten. Wie reagieren diese, wenn Sie zum Beispiel Aufgaben delegieren? Werden die Aufgaben gerne und ohne viele Rückfragen zu Ihrer Zufriedenheit erledigt? Dann führen Sie gut! Wenn es aber Rückdelegationen gibt, sprich der Mitarbeiter versucht, Ihnen die Aufgabe wieder zurückzuschieben, führen Sie eindeutig zu schwach. Dann sind Ihre Mitarbeiter in der Verweigerungshaltung, und Minderleistung macht sich im Team breit.

Aber auch das andere Extrem kann eintreten: Wenn Sie mit zu viel Druck führen, nehmen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im wahrsten Sinne des Wortes Reißaus. Entweder sie ergreifen aktiv die Flucht oder passiv, indem sie den Stress in sich hineinfressen.

Das ist eine spannende Frage. Wer ein Team führt, sollte dies mit Stärke tun, das ist richtig. Doch die Realität spiegelt das oft nicht wider. Eigentlich dürfte es so etwas wie „schwache“ Führungskräfte gar nicht geben, aber es gibt sie, und zwar in großer Zahl. Man muss man sich nur anschauen, wie sie zu Führungskräften werden und welche Führungsausbildung sie bekommen – erschreckend aber oft gar keine.

Wenn man erkannt hat, dass man schwach führt, daran aber etwas ändern will und ein geeignetes Grundlagenbuch sucht, dann ist „Stark führen“ genau das Richtige.

Der „Steppenwolf“

Oft ist es so, wenn Stellen aus dem bestehenden Team besetzt werden, dass dann der umsatzstärkste Mitarbeiter den Führungsjob erhält – vor allem in Vertriebseinheiten. Oder wenn man Entwicklungsteams betrachtet, dann sind es oft diejenigen, die den besten Programmierjob machen. Wer besonders gute Zahlen oder Software liefert, agiert häufig als einsamer „Steppenwolf“, dessen egoistisches Denken und Handeln übermäßig ausgeprägt ist. Die eigene Konkurrenz aufzubauen, fällt ihm im Traum nicht ein. In einer Führungsposition delegiert er seine Aufgaben sehr schlecht und sorgt damit dafür, dass die Aufgaben von seinen Mitarbeitern nicht fehlerfrei bewältigt werden können. Dies nimmt er dann zum Anlass, alles selbst zu erledigen. Schließlich hat er ja keine Mitarbeiter, die was „taugen“. Das Perfide dabei ist, dass er mit diesem Verhalten auch noch erfolgreich seine Position ausbaut. Gerade das Klagen darüber, dass er nur Low Performer als Mitarbeiter „bekommen“ hat, steigert seinen eigenen Marktwert für das Unternehmen. In den Augen seiner Vorgesetzten wird die Leistung der Führungskraft dadurch natürlich noch deutlicher.

Die Quintessenz ist: Wenn der Erfolgreichste Chef wird, wird er nicht automatisch zum Menschenversteher. Wir brauchen jedoch Führungskräfte, die Teams und Menschen verstehen und deren Stärke fördern. Führungskräfte können ihre eigene Stärke nämlich nur entfalten, wenn sie auch ihr Umfeld stark machen. „Steppenwölfe“ müssen lernen, dass sie ihr Team brauchen, um noch erfolgreicher zu werden, denn ihre eigene Kapazität ist begrenzt. Aber ein Team unterstützt einen „Steppenwolf“ nicht einfach grundlos, hierfür muss sich dieser zum echten Leader, der hinter seinem Team steht, entwickeln. Das heißt, er muss den Weg zur starken Führungssignatur einschlagen.

Die Überforderten

Daneben gibt es natürlich Manager, die mit einer schier unüberschaubaren Fülle an Aufgaben starten müssen.  Beispielsweise

• bekommen Sie ein Team, wo schon andere Führungskräfte das Handtuch geworfen haben
• haben Sie untereinander zerstrittene Mitarbeiter im Team
• müssen Sie ihr Team aus der Minderleistung führen
• müssen Sie Mitarbeiter entlassen und dann mit einem verängstigten Team umgehen
• führen Sie das erste Mal verteilt sitzende Teams, im ungünstigsten Fall sogar in verschiedenen Ländern und Zeitzonen
• bekommen Sie einfach von Beginn an schier unlösbare Sonderziele mit auf den Weg

Um es kurz zu machen: Diese Führungskräfte sind mit der Komplexität der Aufgaben schlicht überfordert und schieben dann meistens den Mangel an Zeit zum Führen als ihr Hauptproblem in den Vordergrund. In der Realität scheitern sie aber an einer schier unüberschaubaren Fülle an Aufgaben und Informationen sowie unlösbare Sonderzielen, der Geschwindigkeit von Ereignissen, der fehlenden Fähigkeit, richtig zu priorisieren und zu fokussieren. Diesen Führungskräften fehlt die Klarheit, die eine starke Führungskraft ausmacht. Mangels Alternative lassen solche Führungskräfte ihr Hamsterrad immer schneller drehen, bis es sie (fast) aus der Bahn wirft.

Im Prinzip ja. Aber da müssen wir etwas weiter vorne mit der Betrachtung beginnen, und zwar beim Führungsnachwuchs. Viele Studenten wünschen sich im späteren Job eine Führungsaufgabe, aber sie belegen an der Uni in den seltensten Fällen Vorlesungen, die sie mit dem nötigen Rüstzeug dafür vertraut machen. Zu deren Verteidigung muss man allerdings festhalten, dass solche Vorlesungen oft gar nicht angeboten werden. Und bei denjenigen, die nicht studiert haben, fehlt die nötige Fortbildung. Es herrscht die Meinung vor, zur Führungskraft muss man geboren sein. Entweder man kann es oder eben nicht. Die meisten Führungskräfte werden ins kalte Wasser geschubst, die ersten Probleme ignoriert und erst wenn Mitarbeiter flüchten oder meutern, wird nach geeigneten Maßnahmen wie einem Coaching oder Training gesucht.  

Üben und unterstützen hilft!

Zunächst einmal ist es dringend erforderlich, dass die Themen in die Vorlesungsverzeichnisse aufgenommen werden und wir dürfen eines nicht vergessen: Menschen zu führen, braucht Übung. Und zwar an realen Menschen. Nur so kann man es lernen. Mein Tipp: sich schon in der Schul- und Studienzeit die entsprechenden Aufgaben suchen – als Gruppensprecher oder Kapitän einer Mannschaft, später im Job als Teamleiter mit der Unterstützung eines Mentors. Der erfolgversprechendste Weg vonseiten der Unternehmen ist, neue Führungskräfte sofort an die Hand zu nehmen und durch einen Mentor oder Coach und mit Trainingsmaßnahmen zu unterstützen, damit sie von Beginn an ihre Führungsstärke richtig entwickeln können. Außerdem sollte sich jede Führungskraft selbst permanent weiterbilden. Hier hilft lesen, lesen, lesen. „Stark führen“ bietet durch seinen Grundlagencharakter einen praxisorientierten Querschnitt durch die meisten Führungsaufgaben und sorgt zusätzlich mit dem psychologischen Grundwissen für ein solides Basiswissen in Sachen Mensch.

Starke Führungskräfte sind absolut klar im Denken und Handeln.

Sie wissen, was sie wollen, und schlagen den Weg ein, den das Ziel gerade braucht. Durch ihre klare Sicht auf die Realität sind sie aber auch bereit, den Weg zu ändern, wenn es nicht mehr weitergeht, wenn sich Dinge ändern oder sich zeigt, dass der eingeschlagene Weg nicht der richtige war. Denn: Nicht der Weg ist das Ziel, sondern das Ziel ist das Ziel.

Starke Führungskräfte gehen aktiv in Führung. Sie wollen führen und sie haben ein klares Bild davon, wie sie dies tun wollen. Dabei kennen sie den Wert ihrer Zeit und setzen diese ganz gezielt ein.

Ein wichtiger Faktor ist, dass starke Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu selbstständigen und engagierten Vordenkern entwickeln, die eigenverantwortlich arbeiten wollen. In diesem Zuge kann man feststellen, dass alle starken Führungskräfte erfolgreich sein wollen – und zwar gemeinsam mit ihren Mitarbeitern.

Und zum Schluss kann man noch erwähnen: Starke Führungskräfte haben Spaß an ihrer Führungsaufgabe. Sie sehen diese nicht als Belastung an, sondern als Chance, um zu wachsen, zu gestalten und sich selbst zu verwirklichen.

Das hängt davon ab, wie Ihr Unternehmen ausgerichtet ist – und von Ihrer Persönlichkeit. Hat man eine hohe Leidensresilienz, braucht man nicht zu wechseln. Ist aber der persönliche Leidensdruck unerträglich, dann sollte man einen Wechsel schon in Betracht ziehen. Erst recht, wenn man als Typ eher autonom ist und beispielsweise das Unternehmen die Bürokratiefahne ganz weit hochhält. Bei solch großen Interessensunterschieden findet man selten zusammen. Warum auch? In einer Behörde zum Beispiel herrscht selten der Wunsch nach Veränderung vor. Wer hier als Führungskraft einen anderen Führungsstil umsetzen will, wird auf massiven Widerstand stoßen.

Meine Erfahrung zeigt, dass der Führungsstil in neun von zehn Unternehmen veränderbar ist. Nur bei einem Bruchteil der Unternehmen herrscht ein bürokratischer, autokratischer, patriarchalischer oder autoritärer Führungsstil vor, der nur schwer verändert werden kann.