Der derzeit gelebte Führungsstil zeigt gesellschaftlich bereits Wirkung: Waren in der Vergangenheit die Manager bei Beliebtheitsumfragen noch auf den vorderen Rängen platziert, befinden sie sich aktuell im Mittelfeld mit der Tendenz ins untere Drittel abzurutschen. Bei einer vom Hamburger Marktforschungsinstitut Harris Interactive durchgeführten Umfrage aus dem Jahr 2009 waren sich 81 Prozent von 2000 Befragten darin einig: „Manager sind unmoralisch“.

Das ist die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite kommt neben dem Shareholder Value verstärkt der Stakeholder Value in den Blick, der nicht ausschließlich auf den Wert eines Unternehmens fokussiert ist, sondern auch die Interessen der Kunden, Lieferanten und den Staat miteinbezieht. Laut Wikipedia (http://de.wikipedia.org/wiki/Stakeholder) kann  „Stake“ mit Einsatz, Anteil oder Anspruch übersetzt werden, „holder“ mit Eigentümer oder Besitzer. Der Stakeholder ist daher jemand, dessen Einsatz auf dem Spiel steht und der daher ein Interesse an Wohl und Wehe dieses Einsatzes hat. Im übertragenen Sinne wird „Stakeholder“ heutzutage nicht nur für Personen verwendet, die tatsächlich einen Einsatz geleistet haben, sondern für alle, die ein Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses oder Projektes haben; beispielsweise auch Kunden oder Mitarbeiter.

Gibt es also einen Wandel im Denken und Handeln in der Wirtschaft? Und was muss passieren, damit der Stakeholder-Gedanke und damit ein anderer, besserer Führungsstil in den Führungsetagen greift?

1. Börsennnotierte Unternehmen sollten langfristig denken. Noch immer ist das Denken in den Unternehmen von den Analysten und von kurzfristigen Entscheidungen geprägt oder sogar davon getrieben.
   
   
2. Manager sollten bei Fehlentscheidungen nicht länger einfach abtauchen dürfen. Rechenschaftsberichte oder Konsequenzen mit weitreichenden Folgen für die Führungskraft selbst oder für Familienangehörige gibt es derzeit nicht. Fehlentscheidungen werden oft mit dem Mantel der konjunkturellen Schwierigkeit umhüllt und als gegeben dargestellt. 1,2 Milliarden Gewinn zu machen, aber dennoch  11.000 Stellen abzubauen, dadurch geraten Konzerne in keinen wirklichen Legitimationsdruck.
   
   
3. Universitäten, Fachhochschulen sowie staatliche und private Businessschulen sollten statt „Sozialautismus“ moralische Kompetenz in ihren Lehrplan aufnehmen. Laut dem Wirtschaftsethiker Prof. Dr. Bernd Noll von der Hochschule Pforzheim ist das Menschenbild, das in Business Schools und Universitäten vermittelt wird, das des egoistischen Homo oeconomicus. Der Moralpsychologe Professor Dr. Georg  Lind von der Universität Konstanz glaubt, dass das klassische Wirtschaftsstudium die Fähigkeit, moralisch kompetent zu denken, aufgrund seiner Struktur untergräbt: „Es ist derart mit Fakten- und Statistikwissen überhäuft, dass die Gelegenheiten, das eigenständige Nachdenken und Diskutieren zu trainieren, zu kurz kommen.“ (Zitiert nach Sylvia Jumpertz, in: managerSeminare Heft 158 (Mai 2011), S. 26f.)
   
   
4. Die Wahrnehmung der Mitarbeiter muss sich ändern: Mitarbeiter sind keine Ressourcen, sondern die Seele des Unternehmens.Noch mehr als durch die Ausbildung an den Universitäten werden angehende Manager und Führungskräfte durch die soziale Situation in den Unternehmen geprägt. Herrscht hier der Grundsatz “Der Zweck heiligt die Mittel“, dann ist dieses bestimmend für das Handeln. Im Ergebnis hat man Führungskräfte mit einer Ellbogenmentalität, die eine sozialautistische Karriere aufs Business-Parkett legen.
   
   
5. Starre Mitarbeitergespräche sollten einem ergebnisoffenen  Dialog weichen. Echte Gespräche finden in vielen Unternehmen nicht statt. Man diskutiert mit den Mitarbeitern erst dann, wenn die Entscheidungen bereits getroffen wurden und / oder das Ergebnis der Diskussion schon im Vorhinein feststeht. Andererseits wird ein unmittelbares Feedback an die Vorgesetzten nicht selten durch die hierarchischen Strukturen verhindert, die eine Kommunikation von unten nach oben nicht zulassen. Für die Führungskräfte bedeutet dies aber auch, dass es ihnen an einem echten Korrektiv fehlt. Selbst Berater und Coaches dringen nicht immer bis zu den wirklichen Entscheidern vor.

Aber wer hat das Rüstzeug, den Mumm, diese fünf Punkte auch im Businessalltag um- und durchzusetzen? Das haben Manager und Führungskräfte, die diplomatische Eigenschaften und Wertvorstellungen mitbringen - wobei nicht jeder ein geborener Diplomat wie Kardinal Richelieu ist. Aber das diplomatische Handwerkszeug lässt sich erlernen und trainieren.

Vier Merkmale machen aus Managern Business Diplomaten:

1. das Feeling fürs richtige Timing,
2. ein guter Kommunikationsstil,
3. der wertschätzende Umgang mit den Mitarbeitern,
4. die richtige Intuition/das richtige Bauchgefühl,

welches sich umsichtig und ausdauernd im Verhalten widerspiegelt.

Das sind Fähigkeiten, die Menschen von klein auf von ihrem sozialen Umfeld lernen. Sie prägen den Charakter eines jeden und machen seine innere Haltung aus.

Insbesondere Manager sind dann gehalten, diese so genannten Softskills im Unternehmen nicht nur zu zeigen, sondern sie als Vorbilder vorzuleben, sie zu verkörpern. Solche Manager sind das wohl wirkungsvollste Gegengift gegen seelenlose Business-Zombies.

Ihr Wulf-Hinnerk Vauk

Fotorechte Autorenporträt: © Wulf-Hinnerk Vauk

Illustrationen: © Bianca Fuhrmann